대학생 jihood_

롱테일 법칙의 정의

 역 파레토 법칙이라고 불리는 이 법칙은 2004년 미국의 유명 전문 잡지사 중에 하나인 '와이어드'의 편집장이었던 크리스 앤더슨은 인터넷 플랫폼 업체에서 매출이 주로 어떻게 이루어지고 있는가? 에 관심을 집중하였다. 특정 기업이 판매하는 상품들을 많이 팔리는 순서대로 나열해놓았을 때, 적게 팔리는 상품들은 공룡의 꼬리처럼 낮고 길게 연결된다는 점을 발견했다. 이러한 꼬리 같은 판매 모형은 많이 팔리는 즉, 인기 상품의 총판매량을 압도한다는 것이다.

 이렇게 시장에서 어느 정도 성공한 기업들의 판매는 20퍼센트의 인기(히트)상품이 아니라 나머지 80퍼센트의 틈새상품으로 성공했다는 것이다. 쉽게 말해 우리가 인터넷 쇼핑몰에서 상품을 구매할 때, 대중적으로 제일 잘 팔리는 인기 상품을 구매하는 것보다 우리에게 실질적으로 필요한 제품을 검색하고 찾아, 구매하는 상품의 판매량이 주류의 상품을 압도한다는 것이다. 

 이는 상위 20퍼센트의 주류 제품이 전체 매출액의 80퍼센트를 발생시킨다는 파레토 법칙에 위배되는 논리로, 역 파레토 법칙이라고 한다. 이전에 인기상품을 고객들의 눈에 잘 띄는 위치에 배치하여, 판매를 더 유도하거나 매출을 증대시키는 방법과는 다른 생각이다.

 이와 같은 롱테일법칙이 발생하는 원인은 오프라인 매장에서는 상품을 진열할 수 있는 공간과 관리의 한계가 존재하기 때문이다. 반면 인터넷 쇼핑몰에서는 상품 개수만 수 천 개에서 수 만개에 이르기 때문에, 상품 관리에 대한 제한이 적어 판매하는 종류가 다양하고, 그로 인해 꼬리(비주류) 매출이 히트 상품을 추월할 가능성이 늘어나는 것이다. 보통 우리의 소비 형태만 보더라도 웹에서 인터넷 쇼핑을 할 때 사고자 했던 것만을 주로 검색하여 그 품목들 사이에서 고민하고 결정한다.

롱테일 법칙의 사례 (넷플릭스, 유튜브)

 첫 번째 사례는 넷플릭스인데, 전 세계적으로 빅데이터 기술을 통해서 엄청난 성장을 보여주고 있다. 처음에는 DVD 대여 업체로 시작했지만, 큐레이션의 고객 맞춤형 기술을 통하여 현재는 엔터테인먼트의 공룡 기업이 되었다.

 넷플릭스가 롱테일법칙의 대표적인 사례인 이유는 고객 성향에 맞춰 추천하는 시스템 때문이다. 현재 해당 플랫폼에서 시청되는 콘텐츠의 80%가 추천 시스템으로 인한 콘텐츠이며, 주류의 인기 콘텐츠가 차지하는 비율이 전체 구조에서 매우 적다. 국내 경쟁 업체인 왓챠와는 다르게 정교한 OTT 서비스로 사용자들에게 매우 큰 만족을 안겨주고 있으며, 한 달 동안 무료 체험할 수 있는 서비스로 신규 가입자를 효과적으로 유도하고 있다.

 최근 코로나19로 집에서 생활하는 모습 때문에, 사업의 더 큰 성장세를 보여주고 있으며 앞으로의 전망 또한 매우 긍정적이라고 한다. 넷플릭스의 성공 비결은 롱테일 법칙의 가장 기본이 되는 빅데이터인데, 직원의 상당 인원이 과거 실리콘밸리의 고급 인력, 엔지니어로 구성되었기 때문에 기본 시스템을 잘 구축할 수 있었다.

 두 번째 사례는 유튜브이다. 사례로 꼽히는 대표적인 이유는 위의 설명과 같이 추천 시스템 때문이라 할 수 있다. 보고 싶은 콘텐츠를 검색하면 우리의 성향이나 관심사를 파악하여, 빅데이터 기반으로 로직에 반영해 자연스럽게 우리에게 콘텐츠를 추천해준다. 그러면 다른 사람들이 많이 시청하는 인기(주류) 동영상을 따라 보기보다는, 내가 원하는 관심사의 동영상을 시청하는 모습이 주로 보이면서 롱테일법칙이 형성되는 것이다.

 이렇게 공통적으로 고객에게 맞는 콘텐츠와 상품을 추천하는 플랫폼(넷플릭스, 유투브)들이 큰 성장세를 보이고 있는데, 이는 점점 남들을 따라 하면서 인생을 즐기기보다는 나에게 맞는 콘텐츠를 즐기고 행복을 추구하는 모습이 늘어나기 때문이라고 생각한다. 이를 기반하기 위해서는 빅데이터를 기반으로 정교한 OTT 서비스를 구축하고 환경을 조성하는 게 중요할 것이다.

파레토 법칙이란?

 위와는 반대되는 개념으로 20대 80이라고 불리는 파레토법칙은 20퍼센트의 충성스러운 고객이 총매출의 80퍼센트를 책임진다는 것이다. 보통 넓은 의미로 상품 판매에서 뿐만 아니라, 조직에서도 20퍼센트의 구성원이 기업 내 업무와 성과 80퍼센트를 발생시킨다고 바라볼 수 있다.

보통 재고관리가 어려운 오프라인 매장에서 이러한 법칙이 잘 적용되는 모습을 보인다. 계산하는 진열대 옆에 추가로 인기상품을 배치하면서, 자연스럽게 판매를 유도시키고, 주 상품의 매출액을 더욱 증대시킨다. 파레토 법칙은 품질경영 전문가 조셉 주란이라는 인물이 처음 경영학에 사용하였고, 경제적인 부에서도 똑같이 적용된다. 상위 20퍼센트의 부가 전 세계를 움직이고, 나머지 80퍼센트의 부의 합을 추월한다.

 또 다른 사례로는 성과에서 20퍼센트의 집중력이 성과 80퍼센트를 발생시키고, 운동 선수 상위 20퍼센트가 전체 상금 80퍼센트를 가져간다 등등 파레토 법칙을 사회 곳곳에서 적용시킬 수 있다.

델파이기법의 정의, 방식, 한계에 대해서!

델파이 기법의 정의란?

 간단하게 정리해서 각 분야의 전문가가 가지고 있는 지식을 종합해서 미래를 예측하는 방법이다. 먼저 시나리오를 관련 전문가들에게 제공하고, 이에 대한 의견을 수집하여 미래 환경의 최종적인 모습을 추궁하는 기법이다. 대표적인 정성적 분석 방식으로, 행정학, 정책학, 경제학, 경영학 등에서 실질적으로 쓰이고 있고, 고대 그리스 델포이 신전에서 이름의 유래가 만들어졌다고 한다.

 보통 시나리오를 반복적으로 전문가들에게 제공하여 답변하는 구조가 반복적으로 이루어지는데, 정확한 분야에 맞는 전문가들을 추출하여 연구에 임하는게 중요하고, 사료는 반복될수록 심층적으로 발전하는 게 기본 원리이자 정의라 할 수 있다. 처음에는 경마의 결과를 예측하기 위해 제안되었으나, 민간 조사 기구인 RAND에서 적용하게 되면서 널리 퍼지게 되었다.

델파이기법의 방식?

 구체적으로 전통적, 정책적, 의사결정의 델파이기법으로 종류가 나뉜다. 전통적은 일반델파이라고도 불리우며, 어떤 연구에 있어 수량적인 예측을 구체화하는 방식이다. 정책적은 전통적과는 많은 차이를 보이는 방식인데, 의사결정을 한다는 느낌보다는 이슈를 분석하고 의견을 개진한다는 식으로 전개되는 모습을 주로 보인다. 극단적인 견해도 존중하고 다양한 가능성을 받아들여서 판단한다. 마지막으로 의사결정의 델파이기법은 현재 발생하는 현실을 파악하여 분석하기보다는 새로운 현실을 창조하여 발전해나가는 메커니즘이다.

델파이기법의 한계?

 미래를 예측하여 리스크를 최소화하는 델파이기법의 한계는 우선 질문지 자체에 결함이 존재할 수가 있다. 해결하기 위한 방향으로만 맞춰 주로 조사하기 때문에, 문제의 확실한 원인을 파악하는 일이 잘 선행되지 못할 때가 많다. 또한, 아무리 전문가 대상으로 조사가 이루어진다 하더라도 질문지의 회수율이 높지가 않다. 1차 2차 3차 4차 조사가 진행되면서 돌아오는 결과가 점점 낮아진다는 것이다.

 또한, 단기적인 횟수로 진행하지 않기 때문에, 연구 기간이 장기화된다는 점이고, 그에 따라 문제와 해결 처리 결과를 직접적으로 빠르게 주고 받을 수 없어 딜레이되는 단점이 존재한다. 또한, 현실적으로 일어나는 문제들을 주로 다루기 때문에, 마냥 통계적으로 처리한 결과에 신뢰도가 떨어진다는 모습이 있다.

 게다가, 전문가들이 참여 질문지에 임하는 마인드가 다 다르기 때문에, 설문에 대해서 신중하지 못할 수가 있다. 확실한 상황을 파악하는 것이 아닌, 불확실한 상황에서 리스크를 최소화하려는 연구이기 때문에, 정성적인 분석으로 한계 점이 많다는 게 델파이기법의 흠이라 할 수 있다.

우아한형제들 CCO 한명수, 카카오 벤처스 정신아 대표의 가치관

 우아한 형제들, 배달의 민족 CCO 한명수 대표님 가치관

 최근 세상을 바꾸는 시간, 세바귀 15분에서 한명수 대표님의 창의성을 주제로 하는 강연을 보게 되었다. 인간은 누구나 창의성을 가지고 태어나고, 세상을 살아가면서 누구는 창의성의 진행이 멈추고 또 누군가는 끊임없이 발휘가 된다고 한다. 차가운 창의성과 뜨거운 창의성으로 나뉘었는데, 전자는 가만히 보니 논리적으로 생각이 떠오른 쪽이고, 후자는 그냥 보니깐 영감을 얻어 창의로운 생각이 떠오른 편이다. 글로 설명하기에는 이해가 어려울 수도 있지만, 둘 다 창의성을 발휘하는 방법들이고, 배달의 민족이 속한 우아한 형제들 본사에는 이러한 창의성의 그림들이 사내 곳곳에 디자인되어 있다고 한다.

 우리 모두는 지시를 받고 일을 할때, 그냥 으레로 일을 하는 경우가 대부분이다. 그러나 자신이 하는 일을 본질적으로 이해하지 못하고 일을 진행하는 일은 창의력을 죽이는 일이므로, "이거 왜 그래요?", "꼭 이렇게 해야 되는 거예요?", "원래 뭐였어요?" 등의 3가지 질문을 꼭 하는 게 중요하다고 한다. 말을 퉁명스럽게 하면 불만을 토로하는 것처럼 느낄 수 있지만, 억양을 잘 조절한다면 자신의 창의성을 향상하는 좋은 질문이 될 수 있다고 한다. 또한 우아한 형제들 대표님은 매주 수요일 30분씩, 직원들과 익명으로 질문을 주고받는 시간을 가진다고 하는데, 하찮고 반복되는 질문이라도 꼭 답변을 해주어 직원들의 의견을 존중한다고 한다.

 CCO 한명수 대표님은 이러한 모습을 보면서, 하찮은 질문일지라도 꼭 존중해주어 소통의 단절을 이루어지지 않게 하고, 칭찬을 동반한다면 창의력을 죽이지 않고 향상시키는 환경이 조성될 것이라고 강조했다.  

카카오 벤처스 정신아 대표님 가치관

 우리나라 투자업계 중 대표적인 카카오 벤처스의 정신아 대표님은 실패에 대한 이야기를 해주셨다. 우리나라는 리소스를 먼저 받고 사업을 진행하기 때문에, 실패시에 리스크를 본인뿐만 아니라 타인이 함께 져야 하는 구조 때문에 실패에 대한 두려움이 매우 큰 현실이라고 한다. 반면 해외에서는 일단 해봐!라는 식으로 사업을 자유롭게 독려하고, 후에 성과가 보이면 예산 지급 등 리소스를 지급하는 방식이라, 실패에 대한 두려움이 적은 구조라고 한다. 그래서 우리나라에서는 실패라는 두려움 때문에 사업에 도전하기가 매우 어려운 것 같다고 하였다.

 그러나, 카카오 벤처스의 정신아 대표님도 수많은 실패를 겪었고, 그 속에서 배운점들이 정말 값지다고 했다. 또한, 2018년 카카오 벤처스에 입사하여 먼저 조직문화를 개편하는 모습을 보였다. 과한 상하관계를 폐지하고, 아랫사람을 권위로 누르는 것, 밑에 사람이 자신보다 뛰어날 때 인정하지 않는 모습 등을 매우 부정적으로 봤다. 즉 의견을 함부로 말하지 못하는 것이 얼마나 잘못된 것인지 강조했다. 또한, 투자자와 창업자를 결혼 관계라고 비유하며, 창업자는 투자자에게 솔직해져야 할 필요가 있고, 서로 협력해야 동반 성장을 원활하게 이룰 수 있다고 하였다.

아웃백, 롯데 검은콩 우유 등 후발 브랜드 기업의 성공 (비교우위)

  시장성이 개방된 자유경쟁시장에서 신규 브랜드가 기존 브랜드를 넘어서기에는 쉽지 않다 예를 들어, 우리가 마트를 가더라도 우리에게 친숙한 제품을 주로 고르고, 무의식적으로 알고 있는 브랜드 제품 사이에서 어떤 걸 살지 고민한다. 이는 마트뿐만이 아니다. 전자제품을 살 때에도 보통 삼성, 엘지 등의 대기업 브랜드 사이에서 비교를 하는 우리들의 모습을 쉽게 볼 수 있다. 이렇게 신규 브랜드가 시장에서 첫 발을 내딛을 때, 기존에 장악하고 있는 브랜드의 벽이 매우 높다. 후발 브랜드의 입장에서는 이러한 모습이 매우 불공평하게 느껴질 수 있지만, 마냥 불공정하다고 할 순 없다. 기존 대기업의 브랜드들도 처음에는 신생 브랜드의 고충을 충분히 겪었고, 지금의 모습은 과거부터 많은 노력으로 만들어온 결과물일 뿐이다. 소비자들의 만족과 불만족의 평가를 끝없이 받고 개선하면서, 막대한 마케팅(cf 광고 등)의 비용 등으로 현재 입지를 만들기 위해 대단한 노력을 했을 것이다. 그렇다면 지금의 기존 브랜드의 위치를 지키고 있는 아웃백, 롯데 검은콩 우유 등은 처음 후발 브랜드 입장으로서 어떤 전략을 취하여 지금의 성공을 만들어냈을까?

 아웃백 스테이크하우스 사례

 현재 외식기업으로 국내와 해외에서 고객만족으로 최고의 평가를 받고 있는 아웃백 레스토랑은 과거 후발 브랜드로 외식 업계에 뛰어 들었다. 기존 TGI와 베니건스 등의 선도업체들이 타성에 젖어있을 때, 차별적인 전략으로 비교우위를 점령했다. 대표적으로 식사 전에 무료로 '부쉬맨 브레드'라는 빵을 무제한으로 제공하여, 소비자들의 만족을 불러일으켰다. 또한, 패밀리 레스토랑에서 웨이팅은 매우 빈번하게 발생하는데, 아웃백 스테이크하우스는 기다리는 시간이 지루하지 않도록 웨이팅 푸드를 제공하는 등 TGI와 베니건스의 기존 외식업체에서는 제공하지 않는 차별화 전략을 실시하여 비교우위를 자극했다. 이는 엄청난 혁신을 추구하기보다는 선발 기업의 장단점을 분석하고, 본인만의 차별점을 어필하여 마케팅을 진행하는 것으로 후발 브랜드 기업의 대표적인 성공 사례이다. 

 롯데 검은콩 우유 사례(푸르밀)

 과거에 우유하면 무조건 흰색 우유를 떠올렸다. 특히, 서울우유의 시장 점유율이 압도적이었고 우유는 무조건 흰색이라는 고정관념이 암묵적으로 있었다. 그러나 롯데에서 이런 고정관념을 단번에 날려버리고, 검은콩 우유라는 제품을 획기적으로 출시했다. 검은콩의 식물성 호르몬인 이소플라본 성분은 암을 예방하고, 노화 방지, 머리가 좋아지는 등 건강의 좋은 효능이 일반 흰 우유보다 뛰어나다는 차별화 전략을 실시했다. 기존 서울우유 브랜드를 대적할만한 비교우위가 없었는데 색깔이 정 반대인 블랙푸드의 열풍을 만들어내면서 시장에 검은콩 우유를 소비자들에게 알렸다. 이후 신규 제품이 폭발적인 수요를 만들어내면서, 타 경쟁업체들도 검은콩우유를 벤치마킹하여 출시하게 되었다. 이렇게 신생 브랜드가 오랫동안 자리를 지키는 기존 브랜드를 대적하기 위해서는 속성을 강조하는 차별화적인 경영전략이 필수적이다.      

세계 브랜드 순위, 브랜드에 대한 정의, 해석, 가치

브랜드에 대한 정의, 해석, 가치?

 현 사회에서 브랜드 가치의 중요도가 점점 높아지는 시점에서, 브랜드에 대한 정확한 인지가 선행되어야 한다고 생각한다. 브랜드는 쉽게 말해서 이름이다. 단순하게는 그 이름이 부르기 좋고 기억하기 쉬워서 만들어졌지만, 고객만족의 역사가 담기는 그릇이라고 해석하는 게 더 정확하다. 소비자들은 어느 한 브랜드를 떠올릴 때, 단편적으로 "좋다", "나쁘다", "별로다", "고급스럽다" 등등 무의식적으로 생각하게 된다. 이렇게 떠올리는 태도는 그 브랜드에 대한 만족과 불만족의 역사가 내 머릿속에 특정 느낌으로 저장되어있기 때문이다. 그래서 브랜드는 단순하게 이름보다는 내가 생각하는 호, 불호가 작용하는 이미지와 느낌이라고 정의하는 게 더 정확하다.

 사람 이름도 브랜드와 마찬가지다. 자기 주변 지인 중 ooo를 떠올리면, 그 사람에 대해 생각나는 이미지와 느낌이 있을 것이다. 그것은 그 인물이 행동해왔던 모습, 가치관을 보면서 내가 느꼈던 학습의 모음체이며, 어느샌가 인지하지 못하는 사이에 그 사람에 대한 선입견이 만들어진 것이다.

 이러한 모습으로 기업은 브랜드(이름)을 쉽게 바꿔서는 안 된다. 오랜 시간에 걸쳐 만들어진 고객에 대한 만족 경험들이 사라질 것이고, 그러한 이미지를 만들기 위해 투자했던 마케팅 비용(광고)을 놓치는 셈이다. 물론 브랜드에 대한 이미지가 매우 부정적으로 자리 잡혔다면, 이름을 바꾸고 새로운 마음으로 다시 시작하는 게 좋다.

세계 브랜드 순위는?

 추가로 2019년 기준,

세계 브랜드 순위는 아마존 amazon, 애플 apple, 구글 google, 마이크로소프트 microsoft, 삼성 samsung, AT&T, 페이스북, 중국공상은행, 버라이즌, 중국 건설은행, 월마트, 화웨이, 메르세데스 벤츠, 핑안보험, 중국 이동통신, 중국 농업은행, 도요타, 국가 전력망 공사, 중국은행, 위챗 등의 순으로 구성되고 있다고 한다.

(브랜드 경쟁력 지표, 브랜드 충성도, 마케팅 투자 등으로 영국의 브랜드 파이낸스에서 집계한 결과이다.)

 물론 통계 업체마다 차이가 있겠지만, 대략적인 글로벌 브랜드의 파워를 알 수 있는 조사이다. 특히, 아마존은 지난해보다 25% 정도를 성장시키며, 작년 애플과 구글을 제치고 1위로 올라섰다.   

균형성과표(BSC)의 정의, 요소, 관점, 프로세스!

 전략경영도구라고 알려져 있는 '균형성과표'에 대한 전공 지식을 파헤쳐 본다. 균형성과표는 현재 코카콜라 등과 같은 세계 100대 기업 중 절반 이상이 활용하는 추세일 정도로 기업 평가에 대한 중요성이 크다.

 그렇다면 균형성과표의 정의는 무엇일까?

 균형성과표는 영어로 Balanced Scorecard, 줄여서 BSC라고 불린다. 쉽게 말해, 기업의 목표 달성을 위해 조직 내부와 외부에 핵심성공요인과 핵심성공지표를 계량화하여 지속적으로 관리하는 것을 말한다. 하버드 대학교 카플란 교수와 노튼 박사가 기존의 재무제표 중심의 기업성과 측정방법에 대한 신뢰성에 의문을 제기하면서 시작되었다. 다른 용어로, HR 성과표의 모태라고 불리며, 균형성과지표, 균형성과 기록표, 균형성과관리 등 다양한 용어로 사용되고 있으며, 기업에서 측정 활용 빈도가 높아지면서 중요성이 재조명되고 있다.

균형성과표의 관점은?

 재무 관점, 고객 관점, 내부 프로세스 관점, 학습 및 성장 관점 총 4가지로 나뉘게 된다. 구체적인 초점으로는 재무는 "주주에게 어떻게 보여야 하는 것인가", 고객은 "고객에게 어떻게 보여야 하는 것인가", 내부 프로세스는 "어떤 프로세스에 탁월해야 하는 것인가", 학습 및 성장은 "지속적으로 가치가 향상되고 있는가"로 맞추고 기업을 분석하고 탐구한다. 그 외에도 더 많은 관점으로 파악해볼 수 있지만, BSC는 주로 총 4가지의 주요 관점에 맞추고 있다.

마지막으로 균형성과표 프로세스는?

 기업에 실제로 적용하기 위해서 조직의 새로운 비전과 전략을 수립하고, 과거 비전과 전략을 체크해보는 과정으로 시작한다. 그 후, 핵심성공요인(CSF)을 파악하고, 달성을 위해 핵심 성과지표(KPI)를 도출하여 다양한 방법의 검증 절차를 거쳐 최종 KPI를 결정지으면서 BSC를 실행하고 정비한다. 쉽게 요약해서, BSC를 적용하는데 CSF와 KPI가 중요한 요소로 작용이 되기 때문에, 연관관계와 프로세스를 철저하게 구축해야 한다는 것이다.

심화적으로 CSF의 전사적 예시는, 지속적인 성장, 안정적인 수익구조, 제품구조 고도화, 마케팅 능력 강화, e-비즈니스와 ERP 추진, 조직역량 강화이고, KPI는 매출액, 세후 이익, 전략제품 포트폴리오, 시장점유율, 신규고객 확보, 전문가 육성, 사원 만족도 등과 같은 개념이다.